A FÉ

A Fé permite ao homem morrer, mas também o ajuda a viver.

        A filosofia das crenças totalitárias permite ao homem morrer. É perigoso subestimar o poder dessas filosofias; isto porque, em tempo de lamentação e sofrimento, de catástrofe e de horror, poder morrer é algo muito importante.

        Mesmo em tempos de turbulências poder morrer não é suficiente. A fé permite ao homem morrer, mas também o ajuda a viver. A Fé é a crença de que em Deus, o impossível é possível, o tempo e a eternidade são unos e tanto a vida como a morte têm significado.

        A Fé é o conhecimento de que o homem é uma criatura de Deus, não é autônomo, não é o mestre, não é o fim, não é o centro, mas é responsável e livre. É a aceitação de que a solidão existencial do homem é suplantada pela certeza de que Deus está sempre com o homem, mesmo <<na hora de nossa morte, amém>>.

Soren Kierkegaard

Soren Kierkegaard (1813-1855), filósofo e teólogo dinamarquês. No pensamento de Kierkegaard são básicas as noções de possibilidades e de escolha. Entre as possibilidades existenciais: a estética, a ética e a religiosa.

        

      Segundo Kierkegaard, a existência humana só é possível sob tensão: tensão entre os papéis simultâneos do Homem enquanto espirito individual e cidadão da sociedade.

        A desintegração do caráter racional da sociedade e da relação racional do indivíduo com a sociedade é a mais revolucionária característica dos tempos atuais.

        A sociedade tem de tornar possível ao Homem morrer sem desespero, isto se quiser que ele seja capaz de viver exclusivamente em sociedade. Só existe uma forma de o fazer: dando significado a vida individual. Se um indivíduo nada mais for que uma folha na árvore genealógica, uma célula no tecido social, então a sua morte não é realmente morte, é um processo de regeneração coletiva.

        O otimismo da existência humana em sociedade conduz diretamente ao desespero. Esse desespero só pode levar ao totalitarismo. A existência humana, sem desespero e sem tragédia é possível, trata-se de uma existência na Fé.

        A Fé é a crença de que em Deus, o impossível é possível, o tempo e a eternidade são unos, e tanto a vida como a morte têm significado.

Soren Kierkegaard

Peter Drucker foi o filosofo da administração, não por escrever sobre algo vago, pois sempre buscou a realização antes de qualquer conceito ou teoria. Considerado o filosofo por seu conhecimento abrangente sobre diversos temas.

          Sempre busco segui-lo em suas indicações feitas nos livros sobre essa diversidade de assuntos, como os exemplos abaixo:

- Sobre LIDERANÇA Drucker citava Ciro, O Grande, como modelo dizendo que tudo sobre líder já havia sido dito a mais de dois mil anos.

- Sobre ADMINISTRAÇÃO Drucker falava da construção das pirâmides do Egito como modelo, dizendo que na história não tinha exemplo melhor.

- Sobre ARTE JAPONESA Drucker deu vários exemplos de artistas populares no Japão.

- Sobre exemplo de vida Drucker citava sua própria vó e escreveu um conto baseado na mesma.

De todos os assuntos existe um que busquei ler mais um pouco foi sobre Filosofia, onde Drucker cita o filosofo dinamarquês Soren Kierkegaard que viveu entre 1813 e 1855 que foi considerado o pai do existencialismo, escreveu bastante sobre religião e a realidade da sociedade em que viveu. Abaixo algumas frases do filosofo Soren Kierkegaard que nessa época do ano nos faz refletir mais sobre a vida:

“Sofrer, é só uma vez; vencer é para a eternidade.”

"Ousar é perder o equilíbrio momentaneamente. Não ousar é perder-se."

“Acima de tudo, não perca seu desejo de prosseguir.”

“A fé é a mais elevada paixão de todos os homens.”

“A função da oração não é influenciar Deus, mas especialmente mudar a natureza daquele que ora.”

“O infinito temor dum único perigo torna inexistentes todos os outros.”

 “A porta da felicidade abre só para o exterior; quem a força em sentido contrário acaba por fechá-la ainda mais.”

“A vida só se compreende mediante um retorno ao passado, mas só se vive para diante.”

“Não há nada em que paire tanta sedução e maldição como num segredo.”

“O indivíduo, na sua angústia de não ser culpado, mas de passar por sê-lo, torna-se culpado.”

“Enganar-se a respeito da natureza do amor é a mais espantosa das perdas. É uma perda eterna, para a qual não existe compensação nem no tempo nem na eternidade: a privação mais horrorosa, que não é possível recuperar nem nesta vida... nem na futura!”

 “O povo pede o poder da palavra para compensar o poder de livre pensamento a que ele foge.”

“Têm vergonha de obedecer ao rei porque ele é rei - então, obedecem-lhe porque ele é inteligente.”

 “Ame profunda e apaixonadamente. Você pode sair ferido, mas essa é a única maneira de viver a vida completamente.”

"A vida só pode ser compreendida olhando-se para trás; mas só pode ser vivida olhando-se para a frente."

 “Sem pecado, nada de sexualidade, e sem sexualidade, nada de História.”

“O casamento feliz é e continuará a ser a viagem de descoberta mais importante que o homem jamais poderá empreender.”

“O humorista, tal como a fera, anda sempre sozinho.”

ENERGIZAÇÃO

Energização = energizar + ação. A energia é uma medida da capacidade de interação de um Sistema.

            O impedimento das pessoas de contribuir com sua capacidade intelectual para a empresa as faz sentir-se cada vez mais isoladas e sem o controle dos seus próprios destinos. Quando isso ocorre, a maioria das pessoas tende a reagir negativamente, colocando-se em uma posição de vitima, e não de colaboradora.

        Muitas empresas “despretensiosamente” incentivam a orientação reativa. Elas mantêm os funcionários longe de qualquer participação significativa em situações em que envolvam decisões, planejamento ou aprendizagem.

        Sem a oportunidade de assumir responsabilidades, as pessoas tendem a se manter altamente defensivas, esquivam-se da culpa e evitam tomar iniciativas. Esfaimar a energia da empresa é criar um ambiente sem a interação das pessoas, desprezando suas idéias e contribuição. Idéias, aprendizagem, treinamento – tudo contribui para o intelecto coletivo da empresa.

APOSTAR

Onde há vales, há cumes: isso é uma aposta.

Decidir sobre pessoas é uma grande aposta, basear-se naquilo que a pessoa é capaz de fazer é tornar a aposta mais racional. Tornar produtivas as forças das pessoas, preencherem cargos e promoverem pessoas com base naquilo que elas são capazes de fazer é o que fazem os executivos eficazes. Não minimizar fraquezas, mas sim maximizar os pontos fortes das pessoas.

As pessoas fortes têm sempre fraquezas fortes. Onde há vales, há cumes. Não existe a “pessoa boa”; “boa para que?” é a pergunta.  Procurar a excelência numa área importante e não no tipo de desempenho comum. A excelência só se pode conquistar numa área ou em poucas. Começar sempre com aquilo que a pessoa supostamente está apta para realizar bem e depois lhe peça que execute.

Existe uma área em que a fraqueza em si é importante e relevante. O caráter e a integridade, por si, não realizam tarefas, mas sua inexistência faz com que todo o resto falhe. Esta é uma área em que a fraqueza é uma desqualificação absoluta.

ECOCOMUNISTA

ECOCOMUNISTA: sai o comunista e entra em cena o ecologista.

        Criei o termo ECOCOMUNISTA pra definir o falso ambientalista. Há dois tipos de ambientalistas, sendo um que sonha com soluções amplas e inalcançáveis, cujo objetivo real não é promover o bem de ninguém nem do planeta. Descendente do comunista trás em sua genética o masoquismo, procurando soluções baseadas em sofrimento próprio e arrebanhando adeptos para a mesma prática.

        O verdadeiro ambientalista vive dentro de uma realidade por reconhecer a dificuldade de fazer algo em prol do ambiente. Concentra-se em um número limitado de pessoas ou lugares para atingir seus propósitos.

        Com a derrota do comunismo seus seguidores se voltaram para a questão ambiental. O vermelho da esquerda se transformou em verde, transformando a proteção do meio ambiente em uma causa. Um movimento que necessita de intervenções estatais, em um assunto em que há culpados e vítimas que é o âmago da doutrina comunista. O ecocomunista afirma que os culpados são os capitalistas e a vítima é o planeta.

        Karl Marx já pregava essa definição de culpados e vítimas, julgava toda forma de sucesso humano a partir do fracasso de outros. Em seu livro O Capital colocou que só com a destruição dos culpados, os capitalistas, se poderia ter a salvação das vítimas, os proletários.

        Essa busca pela “salvação” dos mais fracos, a definição culpados e vítimas, consegue fazer sucesso principalmente no meio intelectual. O ecocomunista intelectual oferece ao público uma causa justificável e uma vítima a ser resgatada. Marx queria salvar os proletários, nos anos 60 os marxistas defendiam a juventude, depois veio a defesa das mulheres e logo em seguida a dos animais. Hoje temos os ecocomunistas que pretendem resgatar o planeta, a maior de todas as vítimas que encontraram para justificar seus atos.

KARL MARX

Karl Marx: o falso profeta e a intelectualidade brasileira.

        A transformação da sociedade rural numa sociedade capitalista, cujo domínio passa do senhor feudal para os banqueiros e para mercado bolsista, e a velocidade inédita com que a sociedade se transformava ia criar tensões sociais e conflitos de uma nova ordem.

        O que sabemos hoje que não existe nenhuma verdade na crença de que, no inicio do século XIX,    os operários fabris viviam pior e eram tratados mais duramente do que quando tinham sido trabalhadores rurais assalariados, no período pré-industrial. No campo viviam mal e eram explorados, mas afluíram para as fábricas em número elevadíssimo porque aí se sentiam melhor do que quando pertencia ao mais baixo estrato de uma sociedade rural estática, tirânica e faminta.

        A industrialização significava a melhoria material para esses trabalhadores, ao contrário do famoso “empobrecimento” de que falava Karl Marx. A velocidade da mudança era tão espantosa quanto traumática. Os “proletários”, a nova classe, transformar-se-iam em “alienados” termo usado por Karl Marx. Esta alienação tornaria inevitável a exploração do “proletariado”, porque para subsistirem ficavam totalmente dependentes do acesso aos “meios de produção” que os capitalistas detinham e controlavam.

        Ainda segundo Karl Marx, isso provocaria a crescente concentração da propriedade num número cada vez menor de mãos e aumentaria o empobrecimento do proletariado sem poder, até o dia em que o sistema entraria em colapso sob o seu próprio peso e que os capitalistas que ainda restassem seriam esmagados pelos proletários.

        Sabemos hoje que Karl Marx foi um falso profeta, aconteceu tudo exatamente o contrário daquilo que ele predissera. A maioria dos seus contemporâneos partilhava da sua visão do capitalismo, mesmo quem não acreditasse necessariamente nas suas previsões quanto ao resultado. No final do Século XIX quase todas as pessoas partilhavam com Marx a convicção de que a sociedade capitalista provocaria inevitáveis conflitos de classe, em 1910 a maior parte dos intelectuais tinha aderido ao Socialismo/Comunismo.

        Esse casamento entre as idéias Marxistas e a intelectualidade na maioria dos paises desenvolvidos, capitalistas ou comunistas, gerou seu filho pródigo: o ECOCOMUNISTA. Esse cidadão do mundo vendo que as idéias de seu pai Marx não prosperaram, coloca a bandeira da “ECOLOGIA” nas mãos e se opõe a tudo e a todos que buscam o progresso e melhoria da humanidade. O que mais impressiona é que mesmo velha, cansada, repetitiva sua mãe, a intelectualidade, lhe dá todo apoio mesmo tendo assistido o fracasso de Karl Marx.

        Nos paises em desenvolvimento como o Brasil a intelectualidade existente, parente próxima da senhora intelectualidade dos paises desenvolvidos, se esgueira pelos bares buscando alivio para seu cansaço de um dia na alcova universitária. Essa intelectualidade brasileira acredita que ler uma revista semanal, assistir um telejornal e sua discussão nos bares é o suficiente para se manterem acima dos menos favorecidos e mudarem o país. Sua contribuição e inteligência são a mesma de uma mosca de bar, pois para o mundo, para o país, para sua cidade seu contributo é mínimo chegando ao máximo a perturbar os freqüentadores desses botecos da vida. Agora, que filhos serão gerados pela intelectualidade brasileira? Uma mistura de ECOCOMUNISTA com HEMIPARASITA, que sem levantar bandeira, sem esforço e sem nenhuma contribuição defendem as idéias do ECOCOMUNISTA e sugam a seiva do país.

EQUIPES

Que tipo de equipe deve ser formada?

        Existe uma diferença entre produtividade do trabalhador manual e a produtividade do trabalhador do conhecimento. Em relação ao trabalhador do conhecimento é necessário decidir como deve ser organizado o trabalho, que tipo de equipe é apropriado para este tipo de trabalho e seu fluxo.

        A maior parte do trabalho humano é realizada em equipe. Mesmo os artistas mais solitários, os escritores, os pintores, dependem de outros para seu trabalho ser eficaz – os eremitas são muito raros.

        Fala-se muito em “criar trabalho de equipe”, o que é sempre mal compreendido. Parte-se do principio de que a organização existente não é uma organização de equipes, o que é completamente falso. Outra pressuposição é que existe somente um tipo de equipe, mas existem três tipos de equipes para realização do trabalho humano.

        O primeiro tipo equipe pode ser exemplificado pelo grupo de médicos que opera um doente num hospital. Nesta equipe todos os jogadores jogam na equipe, mas não jogam como uma equipe. O anestesista não vai auxiliar a enfermeira ou o cirurgião, e vice-versa. Este tipo de equipe é ideal para tarefas repetitivas e para trabalhos cujas as regras são bem conhecidas.

        O segundo tipo de equipe é a de futebol ou uma orquestra sinfônica, onde cada um coordena a sua parte com as dos outros elementos. Esta equipe precisa de um maestro ou de um treinador. A palavra do maestro ou do treinador é lei. É preciso muitos ensaios ou treinos para funcionar bem. Têm grande flexibilidade e pode se movimentar rapidamente se forem bem lideradas.

        Finalizando, o ultimo tipo de equipe: as equipes de pares ou trincas, se estendendo no máximo a quatro elementos. Obrigatoriamente deve ser uma equipe pequena, onde seus membros ocupam uma posição mais “de preferência” do que “fixa”, “cobrindo-se uns aos outros”. Ajustam-se mutuamente aos pontos fracos e fortes de cada um.

        Estes três tipos de equipes não podem ser mistos. As três equipes devem ser “puras”, não podem ser híbridas. E mudar de uma para a outra é extremamente difícil e doloroso. Estas alterações cortam com relações humanas antigas, estabelecidas e muito queridas. Contudo, qualquer alteração importante na natureza do trabalho, nas suas ferramentas, fluxos e produto final, podem exigir que a equipe seja alterada.

        Isto é especialmente verdade no que toca às mudanças verificas no fluxo de informação.

CONCENTRAÇÃO

A necessidade de concentração

        A concentração no trabalho é o requisito principal para a produtividade do trabalhador do conhecimento. No trabalho manual, a tarefa é claramente definida. Os trabalhadores que cavavam a terra, estudados por Taylor há um século atrás, não tinham nenhuma outra incumbência, qualquer outra tarefa competia a outros trabalhadores.

        Tal como o agricultor que lavra a terra não larga o trator para ir a uma reunião. No trabalho ao ritmo da máquina, esta concentra o trabalhador, o trabalhador é um criado da máquina. No trabalho do conhecimento e na maior parte dos serviços, a máquina (se existe) é um criado do trabalhador.

        A produtividade do trabalhador do conhecimento exige a eliminação de todas as atividades que não contribuam para o seu desempenho, pois servem apenas para lhe desviar a atenção e distrai-lo. Assim, elimina-las pode constituir o maior passo para uma maior produtividade nos trabalhos do conhecimento e dos serviços.

COLABORADORES

Fazer de todos colaboradores

        Atualmente fala-se muito em dar “direito” e “poderes”, termos que traduzem a abdicação da organização baseada no comando e no controle. Mas estes são os mesmos termos de poder e posicionamento hierárquico antigos.

        Em vez desses termos deveríamos falar de responsabilidade e de contribuição, porque poder sem responsabilidade não é poder, é apenas irresponsabilidade.

        O nosso objetivo deve ser tornar as pessoas mais responsáveis. Aquilo que lhes temos de perguntar não é: “Que direitos deve ter?”, mas sim “Pelo que deve ser responsabilizado?”.

        A tarefa da gestão na organização com base no conhecimento não é fazer de cada um patrão, mas sim tornar todos colaboradores.

OBSOLESCÊNCIA

É melhor você mesmo tornar seu produto, processo ou serviço obsoleto do que assistir o seu concorrente a fazê-lo.

        As empresas inovadoras não despendem tempo ou recurso a defender o passado. O abandono sistemático do passado pode liberar os recursos, especialmente o recurso mais raro de todos: as pessoas capazes para trabalhar naquilo que é novo.

        Uma grande empresa norte-americana que há muito tempo pratica isto é a DuPont. Quando o nylon apareceu, em 1938, a Dupont colocou imediatamente engenheiros químicos a trabalhar na criação de novas fibras sintéticas que concorressem com o nylon. Também começou a baixar o preço do nylon, tornando-o menos atrativo para os potenciais concorrentes da Dupont.

        Isto explica por que a DuPont continua a ser líder mundial na fabricação de fibras sintéticas e por que o nylon da DuPont continua no mercado, e dando lucro.

       

PREVENÇÃO DE CUSTOS

O controle de custos não tem a ver com um plano de redução de custos, mas sim com prevenção de custos.

        O que importa não é propriamente o método ou o Plano de Redução de Custos. É a percepção de que a relação custo/eficácia de uma atividade depende da forma como essa atividade está estruturada. Depende da aceitação da premissa de que o controle de custos não tem a ver com um plano de redução de custos, mas sim com prevenção de custos.

        Os custos nunca acabam, por isso a prevenção dos mesmos é uma tarefa infindável. Independentemente da forma como a empresa possa está bem estruturada, a sua relação custo/eficácia tem ser continuamente revista. Independentemente da forma cuidadosa como a empresa controla seus custos, as suas atividades e processos precisam ser testados de tantos em tantos anos.

        Esse processo também garante que todos os funcionários da empresa abracem e aceitem este controle de custos. Na realidade, deve ser visto como uma oportunidade e não como uma ameaça. Se o controle de custos for visto como um Plano de Redução de Custos, os funcionários da empresa enxergaram como uma ameaça aos seus empregos. O plano será visto como o cavaleiro do apocalipse ou mais popularmente conhecido entre os funcionários da empresa como o “facão que faz rolar cabeças”, pelo que todos torcem que o plano acabe o mais rápido possível.

        Mas se o controle de custos for visto e praticado continuamente como uma prevenção de custos, os funcionário da empresa acabarão por o ver como uma oportunidade ou, no mínimo, irão apoiá-los em nome de empregos mais seguros.

ELIMINAR CUSTOS

Será que o telhado vinha abaixo se deixássemos de fazer este trabalho?

        Independente da forma positiva como a empresa evita o aumento de custos, continuará a ter de cortar custos. Lançar um plano de redução de custos parece como lançar um plano de não adoecer. Isto porque a empresa é como as pessoas, e as pessoas muitas vezes adoecem, independentemente de terem o cuidado de praticar exercícios físicos, de controlarem a sua dieta alimentar e de evitarem o abuso de substancias.

        Assim, existe sempre a necessidade de reduzir os custos. Para começar a cortar os custos, a diretoria normalmente pergunta: “De que formar podemos tornar esta operação mais eficiente?”. É a pergunta errada. A pergunta deveria ser: “Será que o telhado vinha abaixo se deixássemos de fazer este trabalho?”. Se a resposta for “provavelmente não”, elimina-se a operação.

        É sempre incrível apercebermo-nos da quantidade de coisas que fazemos e das quais nunca sentiremos falta. É visível como muitas pessoas continuam a fazer repetitivamente muitas operações que não somam mais nada para a empresa. Mas as empresas que são bem sucedidas a reduzir custos não esperam pelo ponto em que terão de cortar nesses custos. Introduzem nas suas operações de rotina o abandono organizado. Se não for assim, a eliminação de atividades e operações envolverá uma resistência política extrema.

        Resumindo: defina um processo sistemático de revisão de todos os produtos, processos e operações. Abandone aqueles que já não contribuem para criar valor para o cliente.

CONTROLE DE CUSTOS

 No controle de custos, 30 gramas de prevenção equivalem a um quilo de cura.

        Todos aprendemos que é muito mais difícil livramo-nos de dois quilos a mais do que ganha-los. A área do controle de custos é aquela onde mais se aplica o ditado de que 30 gramas de prevenção equivalem a um quilo de cura.

Uma absoluta necessidade é ter olho de águia, de forma a garantir que os custos não aumentem tanto quanto as receitas; e, vice-versa, que desçam pelo menos à mesma proporção do que as receitas, no caso de existir uma recessão.

Parece óbvio, simples e fácil de aplicar. Porém o regime sempre é deixado para segunda-feira para nos deliciarmos exacerbadamente durante o final de semana. É mais desfrutável e prazeroso gastar do que economizar. O corpo humano é uma máquina perfeita podendo suportar essa patuscada, numa empresa é vital iniciar um regime de controle de custos toda manhã de trabalho.

Mantenha os aumentos nos custos numa determinada percentagem fixa dos aumentos decorrentes das receitas. Certifique-se de que os custos descem à mesma percentagem que a diminuição das receitas. Um máximo de seis por cento de subida de custos por cada dez por cento de aumento de receitas, isso manterá a empresa sempre saudável.

TEORIA DO NEGÓCIO

 Uma clara, simples e séria teoria do negócio caracterizam o verdadeiro empreendedor.

        A teoria do negócio divide-se em três partes:

1. O ambiente da organização: a sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e tecnologia.
2. A missão específica da organização: a que se propõe a organização e o que uma organização considera serem resultados com significado.
3. As competências centrais: atribuições necessárias para a concretização da missão da organização.

Os pressupostos relativos ao ambiente definem os aspectos para os quais uma organização é paga para fazer algo. Aquilo que a organização vai receber por atender uma necessidade.

Os pressupostos relativos à missão indicam como se encara no sentido de fazer a diferença na economia e na sociedade em geral. Indicam o que a organização vai fazer para atender a necessidade premente de maneira única, especial e com convicção.

Os pressupostos relativos às competências centrais definem os aspectos nos quais uma organização deve distinguir-se para manter a liderança.

Todos os responsáveis por grandes negócios, desde os Médici e os fundadores do Banco da Inglaterra até Thomas Watson da IBM, Henry Wells e William Fargo da American Express, William E. Boeing da Boeing, Samuel Osgood da Citicorp, Henry Ford e Alex Malcomson da Ford, Thomas Edison e Elihu Thomson da General Eletric, William Hewlett e David Packard da Hewlett-Packard, Robert W. Johnson e James Johnson da Johnson & Johnson, George Merck da Merck, Paul V. Galvin da Motorola, William Procter e James Gamble da Procter & Gamble, Sam Walton da Wal-Mart tiveram uma idéia definitiva; tiveram uma teoria clara do negócio que inspirava suas ações e decisões, alguém que constrói uma organização que pode durar e crescer muito depois deles terem morrido.

DIGNIDADE HUMANA E STATUS

É maior tarefa da empresa moderna: encontrar uma conjugação entre justiça e dignidade, entre igualdade de oportunidades e status social.

        A empresa moderna, como filha do capitalismo e da sociedade de mercado, é baseada numa doutrina cuja maior fraqueza é a incapacidade para ver a necessidade de status e função do individuo na sociedade.

        Ao recusar preocupar-se com a maioria que não alcançou o sucesso, a sociedade de mercado foi uma verdadeira descendente do Calvinismo – que rejeitava a maioria que não é eleita para ser salva. Segundo o filosofo inglês Herbert Spencer, essa crença é agora normalmente expressa na linguagem Darwiniana da “sobrevivência do mais apto” em vez de ser expressa em termos teológicos.

        Isto não altera o fato de a filosofia da sociedade de mercado só fazer sentido se os que não têm sucesso forem vistos como “rejeitados pelo senhor”, pelo que ter pena deles seria um pecado tão grande como questionar a decisão de Deus.

        Só podemos negar o status social e função aos que não são bem sucedidos economicamente se estivermos convencidos de que essa ausência de sucesso econômico é sempre por culpa da própria pessoa e é uma indicação segura da sua incapacidade como personalidade humana e como cidadão.

ONG – ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL: Civilizar a Cidade.

Só o Setor Social (ONG) pode criar o que precisamos agora: comunidades para cidadãos.

        Civilizar a cidade será cada vez mais a principal prioridade em todos os paises, principalmente nas grandes cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e outras. Contudo, nem o governo nem as empresas podem providenciar as novas comunidades que cada grande cidade do país precisa.

        Essa tarefa é das organizações não governamentais, não empresariais, sem fins lucrativos. Só o Setor Social pode criar o que precisamos agora, comunidades para os cidadãos – e especialmente para os profissionais do conhecimento, com um elevado nível de instrução, que dominam cada vez mais as sociedades desenvolvidas.

        Uma das razões reside no fato de apenas as organizações sem fins lucrativos poderem fornecer a enorme diversidade de comunidades que precisamos – desde igrejas a associações profissionais, desde sindicatos a associações de bairro e até condomínios. As organizações sem fins lucrativos são também as únicas que podem satisfazer a segunda necessidade de uma comunidade operacional, a necessidade de uma verdadeira cidadania.

        O século XX assistiu a um crescimento explosivo do governo e das empresas, especialmente nos grandes centros. O que o século XXI precisa é de um crescimento igualmente explosivo do setor social sem fins lucrativos na construção de comunidades no novo ambiente social dominante: a cidade.

SUGESTÃO: Eleja suas ONG’S favoritas e reflita como elas podem ajudar a criar novas comunidades. Crie ou participe de uma ONG objetivando melhorias em uma comunidade. Crie um site ou blog e exponha aquilo que você acredita.

PALAVRAS OU ATOS

Pragmatismo e Idealismo: Números e valores pessoais como compatibilizar?

        Nunca foi fácil manter sua ideologia e viver de acordo com ela. Temos a convicção que agimos corretamente, executamos da melhor maneira e possuímos o método certo. Porém existe a ojeriza ao número que mede essa ideologia e metodologia de trabalho, um temor ao número final que decreta se sua maneira de agir está correta.

        Essa é uma questão entre seus valores pessoais e os números a serem alcançados. Uma empresa tem seus valores centrais que devem ser preservados e ao mesmo tempo deve alcançar seus números de venda. A empresa e as pessoas devem compartilhar das mesmas crenças e objetivar os mesmos números. Jack Welch, da GE, descreveu a dificuldade de viver com a tensão entre pragmatismo e idealismo ou o que ele chama de “números e valores”:

“Números e valores. Nós não temos a resposta definitiva – pelo menos eu não tenho. Aqueles que fazem os números e compartilham dos nossos valores progridem e sobem. Aqueles que erram nos números e compartilham nossos valores têm uma segunda chance. Aqueles que não têm valores nem números – nem preciso dizer. O problema é com aqueles que fazem os números, mas não compartilham os valores. ... Nós tentamos persuadi-los; nós lutamos contra eles; nós sofremos com estas pessoas.”

APRENDENDO COM A VIDA

“O mundo quebra qualquer um, e depois muitos ficam fortalecidos nos pontos quebrados. Mas aqueles que não querem quebrar, a esses o mundo mata. Mata os muito bons, os muito finos e os muito corajosos: sem distinção. Se não fores nenhum desses, podes ter certeza de que ele também te matará, mas sem muita pressa.”

                                                                                  Ernest Hemingway

Depois de algum tempo você aprende a diferença, a sutil diferença entre dar a mão e acorrentar uma alma.

            E você aprende que amar não significa apoiar-se, e que companhia nem sempre significa segurança.

            E começa aprender que beijos não são contratos e que presentes não são promessas.

            E começa aceitar suas derrotas com cabeça erguida e olhos adiante, com a graça de um adulto e não com a tristeza de uma criança.

            E aprende a construir todas as suas estradas no hoje, porque o terreno do amanhã é incerto demais para os planos, e o futuro tem o costume de cair em meio ao vão.

            Depois de um tempo você aprende que o sol queima se ficar exposto por muito tempo.

            E aprende que não importa o quanto você se importe, algumas pessoas simplesmente não se importam...

            E aceita que não importa quão boa seja uma pessoa, ela vai feri-lo de vez em quando e você precisa perdoá-la por isso.

            Aprende que falar pode aliviar dores emocionais.

            Descobre que se leva anos para construir confiança e apenas segundos para destruí-la, e que você pode fazer coisas em um instante, das quais se arrependerá pelo resto da vida.

            Aprende que verdadeiras amizades continuam a crescer mesmo a longas distâncias.

            E continua aprendendo...

LIDERANÇA: MENOS NEFELIBATAS E MAIS DESTEMIDOS.

               A liderança está na moda. Proliferam os livros, artigos, conferências e debates dentro das empresas sobre liderança e as “qualidades do líder”.

            É claro que a liderança é importante. Infelizmente, porém ela é algo diferente daquilo que é hoje apregoado sob esse rótulo. Ela tem pouco a ver com “qualidades de liderança” e menos ainda com “carisma”. Ela é banal, pouco romântica e maçante. Sua essência é o desempenho.

            Em primeiro lugar, a liderança não é em si, boa ou desejável. Liderança é um meio. Portanto, a pergunta crucial é liderança para que fim.

            A liderança eficaz não depende de carisma. No final o importante é que o líder comprove que esteja certo, mesmo a contra-gosto de alguns.

            Na verdade, o carisma se torna a destruição dos líderes. O carisma os torna inflexíveis, convencidos de sua própria infalibilidade, incapazes de mudar. O carisma não garante a eficácia de um líder.

            Também não existem “qualidades de liderança” ou uma “personalidade de liderança”.

            O que é então liderança, se não é carisma, nem um conjunto de traços de personalidade? A primeira coisa a dizer a seu respeito é que ela é trabalho. Já comprovadamente por vários líderes em diversos segmentos.

            A base da liderança eficaz é compreender a missão da empresa, defini-la e estabelece-la de forma clara e visível. O líder fixa as metas, as prioridades, fixa e mantêm os padrões. É claro que ele faz concessões: na verdade, os líderes eficazes estão dolorosamente cientes de que não estão no controle do universo. Porém, antes de aceitar uma concessão, o líder eficaz ponderou aquilo que é certo e desejável.

            O que distingue o líder do mau líder são suas metas. O fato das concessões que ele faz, diante das restrições da realidade – as quais podem envolver problemas culturais, econômicos, financeiros ou de pessoal -, serem ou não compatíveis com sua missão e suas metas é que determinará se ele é ou não um líder eficaz. E o fato dele se apegar a alguns padrões básicos (exemplificando-os em sua própria conduta) ou se, para ele, “padrões” serem aquilo com o que ele pode se safar, determina se o líder tem seguidores ou somente oportunistas hipócritas.

            O segundo requisito é que o líder veja a liderança como responsabilidade e não como posição e privilégios. Os líderes eficazes raramente são “permissivos”. Mas quando as coisas saem erradas – e elas sempre saem – eles não põem a culpa nos outros. Então a empresa poderá ter líderes que compreenderão claramente a missão e definição de metas, como também, líderes que justificam a liderança através do comprometimento de suas responsabilidades.

            Mas um líder eficaz, exatamente por saber que ele, e ninguém mais, tem a responsabilidade final, não teme a força de seus associados e subordinados. Os maus líderes têm medo; eles sempre promovem expurgos. Um líder eficaz quer ter associados fortes; ele os encoraja, instiga, na verdade tem orgulho deles. Pelo fato de se considerar o responsável final pelos erros dos seus associados e subordinados, ele também vê os triunfos deles como sendo também seus e não como ameaças. Um líder pode ser pessoalmente vaidoso em um grau quase patológico, como também, pessoalmente humilde ao ponto de ter complexo de inferioridade, mas independente de seu estilo deve querer pessoas capazes, independentes e autoconfiantes ao seu redor; incentivando seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os.

            Um líder eficaz sabe, é claro, que existe um risco: as pessoas capazes tendem a ser ambiciosas. Mas ele percebe que esse risco é muito menor que o de ser servido pela mediocridade. O líder eficaz sabe que o risco de treinar um associado ou subordinado e ele ir trabalhar na concorrência é menor do que não treinar o associado ou subordinado e ele continuar na sua empresa com desempenho pífio, afetando toda a organização.

            Um líder eficaz sabe que a maior evidência de culpa de um líder é a organização ruir tão logo ele saia ou morra, como acontece com freqüência nas empresas principalmente as familiares. Um líder eficaz sabe que a tarefa suprema da liderança é a criação de energias e visão humanas. Um líder eficaz sabe que sua principal missão é formar novos líderes.

            O requisito final da liderança eficaz é ganhar confiança. De outro modo, não haverá seguidores – e a única definição de um líder é alguém que tem seguidores. Para se confiar num líder não é necessário gostar dele. Nem concordar com ele. Confiança é a convicção de que o líder fala sério. É a crença na sua integridade. As ações de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. A liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente.

HIPOCONDRIA ADMINISTRATIVA

“Organizacionite”, Uma Doença Crônica

        Algumas empresas, especialmente as maiores e as em franca expansão, sofrem de uma doença chamada “Organizacionite”. Todo mundo se preocupa com a organização. Está sempre havendo alguma reorganização levando a várias reuniões, geralmente sobre o mesmo problema que aparece e desaparece como uma simples gripe. Ao primeiro sinal do problema, mesmo que seja apenas um espirro a respeito de algum procedimento entre logística e comercial, começa-se a berrar pela presença de “médicos organizacionais”, pessoal da TI e assessores internos. E nenhuma solução organizacional dura muito tempo; na realidade, poucos esquemas organizacionais duram o suficiente para ser testados e colocados em prática antes que comece algum outro estudo sobre um “novo” problema.

        Em alguns casos isso realmente denota má organização. A “organizacionite” atacará se a estrutura organizacional não enfrentar o que é fundamental. Ela é especialmente conseqüência de não se repensar e de não se estruturar a empresa quando ocorre uma alteração fundamental de tamanho e complexidade da empresa ou em seus objetivos e sua estratégia.

        Mas bastante freqüente a “organizacionite” é uma forma de hipocondria administrativa. É, portanto, preciso ressaltar que as mudanças organizacionais não devem ser empreendidas com freqüência ou com superficialidade. Reorganização é um tipo de cirurgia; e mesmo as pequenas cirurgias são arriscadas.

        É preciso resistir às exigências de estudos da organização ou de reorganização como solução para os males de pouca gravidade. Nenhuma organização jamais será perfeita. A presença de um certo atrito, de incongruências e confusão organizacionais é inevitável.

COMO ADMINISTRAR O CHEFE

Só Existe Uma Maneira: Tornar o Chefe Produtivo e Eficaz.

        Ainda estou para encontrar um funcionário que não diga: “Não tenho problemas para realizar meu trabalho. Mas o que faço para administrar meu chefe?”. Na realidade, é incrivelmente fácil: torne produtivas as qualidades do chefe.

        Claro que isso não se faz bajulando o chefe. O funcionário eficaz aceita que seu chefe é humano (algo que os funcionários mais inteligentes nas suas tarefas não conseguem). Ele é humano e, portanto, tem seus defeitos além de suas qualidades. Realçar suas deficiências será tão frustrante e estúpido quanto realçar as deficiências de um colega do seu mesmo nível. O funcionário eficaz deve então perguntar: “O que o meu chefe consegue fazer muito bem? O que ele já fez muito bem? O que ele precisa de mim para ter um bom desempenho? O que ele precisa saber para aproveitar suas qualidades?”. O funcionário eficaz não se preocupa muito com o que o seu chefe não consegue fazer.

        O funcionário eficaz também sabe que seu chefe, por ser humano, tem seus meios de ser eficaz e está sempre os aperfeiçoando.

        Nós somos todos especialistas quando se trata dos outros, e conseguimos enxergá-los muito mais nitidamente do que eles próprios. Tornar o chefe eficaz é, portanto, algo relativamente fácil. Mas exige que se realcem os seus aspectos positivos e que se tornem suas deficiências irrelevantes. Poucas coisas tornam um funcionário tão eficaz quanto trabalhar em cima das qualidades de seu chefe. Poucas coisas fazem um funcionário crescer na empresa tão rápido quanto tornar o chefe produtivo e eficaz.