INCOMPETÊNCIA SÚBITA

O Maior Desperdício de Recursos em Todas as Organizações é a Promoção Fracassada.

Por que será que pessoas que, durante cinco ou dez anos, têm sido competentes, subitamente se tornam incompetentes?

A razão, em quase todos os casos, é que quem foi promovido continua a fazer na nova função o que as tornou bem sucedidas na função anterior e que lhes valeu a promoção. Então, ficam incompetentes, não porque se tornaram incompetentes, mas porque estão a fazer as coisas erradas.

O que a nova função exige não é conhecimento superior ou talento superior. O que exige é concentração nos aspectos que a nova função exige, cruciais para o novo desafio, o novo trabalho, a nova tarefa.

Sugestão aos Recém-Promovidos: Não continue a fazer na sua nova função aquilo que o tornou bem sucedido na função anterior. Quando iniciar uma nova função, pergunte-se: Para ser eficaz o que devia estar a fazer na minha nova função? Quais os novos objetivos a perseguir? Qual o novo resultado a alcançar? A orientação pode ser dada, mas a resposta é do recém-promovido.

GESTÃO: UMA PRÁTICA

O Teste a Qualquer Método de Gestão não Consiste em Definir se a Maneira de Fazer Está Certa ou Errada, mas se Dá Resultado.

       Esse é ponto sobre a qual a abordagem de Drucker sempre diferiu da dos escritores e teóricos da matéria – e a razão pela qual, talvez, Drucker nunca foi muito respeitado aos olhos da comunidade acadêmica. Drucker acreditava em valores básicos, especialmente valores humanos. Não acreditava que havia uma “resposta correta” ou um “método correto”.

        O teste a qualquer método de gestão ou a qualquer outra ciência social não consiste em definir se a maneira de fazer está certa ou errada, mas se dá resultado. Drucker sempre acreditou que a gestão não é um ramo da teologia mas, na realidade, uma disciplina clínica. O teste, conforme sucede na prática da medicina, não consiste em determinar se o tratamento é “cientifico”, mas se o paciente recupera.

        Gestão é uma prática com o objetivo de UM RESULTADO. Se essa prática não resulta no almejado procure definir outros métodos de agir.

Sugestão aos Colegas: Enunciar os métodos práticos de fazer as coisas que tenha considerado úteis para melhorar o seu desempenho e os tenha como valores básicos no trabalho.

WINSTON CHURCHILL

Sangue, Trabalho, Lágrimas e Suor.

        Existe uma famosa expressão de Churchill, “sangue, trabalho, lágrimas e suor”, e com essa frase ele iniciou seu discurso como primeiro-ministro inglês no dia 13 de maio de 1940. Hitler acabara de invadir a França e estava a poucos passos da vitoria sobre a Força Expedicionária Britânica e o Exercito Francês. Palavras de Churchill:

“Eu diria a esta Casa, como disse àqueles que se juntaram a este governo: nada tenho a oferecer senão sangue, trabalho,

lágrimas e suor. Temos diante de nós uma das mais dolorosas

provações. Temos diante de nós longos meses de trabalho e luta.

Vocês me perguntam qual é a minha política. Eu diria: travar guerra, com toda a força que Deus nos deu, contra um terrível tirano.

Vocês me perguntam qual é o meu objetivo. Eu poderia responder em apenas uma palavra: Vitória. Vitória a qualquer preço. Vitória apesar do terror. Vitória, por mais árduo que seja o caminho. Porque, sem vitória, não sobrevivemos.

        Lições de liderança baseadas na citação acima:

1-     O líder não deve prometer apenas benefícios, deve oferecer a realidade por mais árdua que venha a ser.

2-     O líder deve mostrar o panorama que se apresenta para o futuro, independente de qual seja esse futuro.

3-     O líder deve ter firmeza e fé, acreditar que sairá vencedor por mais terrível que seja o inimigo.

4-     O líder deve ter um objetivo e persegui-lo objetivando a sobrevivência da organização.

Peter Drucker citou Winston Churchill em vários de seus livros como exemplo de liderança e Churchill distribuiu livros de Drucker a toda sua equipe de Gabinete.

Outras frases famosas de Churchill:

“É inútil dizer «estamos a fazer o possível». Precisamos fazer o que é necessário.”

“O pessimista vê dificuldade em cada oportunidade; o otimista vê oportunidade em cada dificuldade.”

“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo.”

“Vivemos com o que recebemos, mas marcamos a vida com o que damos.”

“É preferível ser irresponsável e estar com a verdade do que ser responsável no erro.”

“Os problemas da vitória são mais agradáveis dos aqueles da derrota, mas não são menos difíceis.”

“Um apaziguador é alguém que alimenta um crocodilo esperando ser o último a ser devorado.”

"A coragem é a primeira das qualidades humanas, porque é a qualidade que garante as demais."

      

      “Melhor lutar por algo, do que viver para nada.”

 “Fanático é alguém que não muda de idéia e não muda de assunto”

"Se você está atravessando o inferno ...continue indo."

“A desvantagem do capitalismo é a desigual distribuição das riquezas; a vantagem do socialismo é a igual distribuição das misérias.”

“É bom ter livros de citações. Gravadas na memória, elas inspiram-nos bons pensamentos.”

“A política é quase tão excitante como a guerra e não menos perigosa. Na guerra a pessoa só pode ser morta uma vez, mas na política diversas vezes.”

“É uma idéia tipicamente socialista considerar o ganho como um defeito. Eu penso que o verdadeiro defeito é ter perdas.”

  

O repórter pergunta ao velho Churchill, aos 80 e poucos anos...
- Churchill, qual o segredo dessa longevidade?
- O esporte, meu caro, o esporte... nunca o pratiquei.

 “Eu já tirei mais do álcool do que o álcool tirou de mim.”

  

Quando Churchill fez 80 anos um repórter de menos de 30 foi fotografá-lo e disse:

- Sir Winston, espero fotografá-lo novamente nos seus 90 anos.
Resposta de Churchill:
- Por que não? Você me parece bastante saudável.

FEITAS PARA VENCER

Dicas de Leitura

        Devo ter lido quase todos os livros de Peter Drucker e mais suas recomendações de leitura inseridas em seus próprios livros. Questionado sobre o motivo de ter escrito tão pouco sobre liderança, Peter Drucker afirmava que tudo sobre liderança já havia sido escrito a mais de dois mil anos no livro: Ciropédia – A Batalha dos Dez Mil. Pesquisei esse livro na internet e encontrei numa livraria de Lisboa.

        Quando ando nas livrarias e encontro um livro recomendado por Peter Drucker geralmente compro. Um livro que encontrei foi: Good to Great – Empresas Feitas para Vencer de Jim Collins. O comentário de Drucker foi:

“Este livro cuidadosamente bem escrito apresenta minuciosa pesquisa que põe em descrédito a maioria dos modismos gerenciais – do culto ao CEO super-homem ao culto da tecnologia da informação e a mania de fusões. Empresas Feitas para Vencer não facultará aos medíocres a capacidade de se tornarem competentes, mas poderá ajudar os competentes a primar pela excelência.”

        Jim Collins, autor do Best-seller Good to Great – Empresas feitas para vencer(Campus/Elsevier, 2001), disse a Ira Jackson, reitor da Peter F. Drucker e Masatoshi Ito Graduate School of Management, que seu livro, baseado num extenso trabalho de pesquisa, poderia ter se chamado “Drucker Tinha Razão”. Considero o livro a materialização da filosofia de Drucker, quem ler entenderá que o livro comprova através de dados pesquisados tudo que Drucker havia dito há muito tempo atrás.

O TRABALHO MANUAL

Tornar Produtivo o Trabalho Manual: O Trabalho do Conhecimento Inclui Operações Manuais que Requerem Engenharia de Produção.

        Os princípios de Frederick Taylor soam enganosamente simples. O primeiro passo para tornar produtivo um trabalho manual é olhar a tarefa e analisar os movimentos que a caracterizam. O próximo passo é registrar cada movimento, o esforço físico que envolve e o tempo que demora. Os movimentos desnecessários são descartados. Cada um dos movimentos que ficam para obtenção do produto final é analisado para ser feito de maneira mais simples, da maneira mais fácil, da maneira que provoque menos desgaste físico e mental no operário, da maneira que exija o menor tempo possível.

        A abordagem de Taylor vai continuar a ser o principio organizador em países, como o Brasil, onde o trabalho manual é o setor de crescimento da sociedade e da economia. Nos países desenvolvidos e numa pequena parcela das empresas brasileiras, o desafio já não consiste em tornar produtivo o trabalho manual. O desafio central é tornar produtivos os profissionais do conhecimento. Porém, há uma enorme quantidade de trabalho do conhecimento que inclui operações manuais que não podem simplesmente serem passadas para o computador. As operações manuais do trabalhador do conhecimento devem ser minuciosamente analisadas objetivando uma maior produtividade, requerendo maior conhecimento e visão gerencial de quem as realiza. A produtividade destas operações também requer Engenharia Industrial, nome pelo qual a metodologia de Taylor é agora conhecida.

Sugestão aos Colegas: aplique os princípios básicos da Engenharia Industrial no seu trabalho, analisando o misto de trabalho do conhecimento e trabalho manual que existem na sua função.

O TRABALHO DO CONHECIMENTO

A Natureza Fragmentada do Trabalho do Conhecimento.

         O trabalho do conhecimento é especializado e, pelo fato de ser tão especializado, está profundamente fragmentado na maior parte das organizações. Gerir todas estas especialidades de forma eficaz constitui um grande desafio para as organizações baseadas no conhecimento.

        O hospital moderno fornece um excelente exemplo das complexidades de gestão criadas pela fragmentação do trabalho do conhecimento. Numa reunião no Hospital da Restauração, Recife-Pe, sobre fornecimento do coletor tinha um comprador, uma enfermeira de padronização de produto, uma enfermeira responsável pela segurança no trabalho, duas pessoas da área administrativa além de nós da Rava. Cada pessoa do hospital era especifica para cada tarefa.

        Um hospital com 275 a 300 leitos terá aproximadamente 3 mil pessoas a trabalhar para ele. Perto de metade serão profissionais do conhecimento, de um ou de outro tipo. Dois destes grupos, o das enfermeiras e dos especialistas nos departamentos administrativos, são bastante grandes, com várias centenas de pessoas cada. Mas ha cerca de 30 especialidades paramédicas: os fisioterapeutas e o pessoal do laboratório clínico; os profissionais da área da psiquiatria; os técnicos de oncologia; as pessoas que preparam os pacientes para cirurgia; os técnicos de ultrasom; os técnicos de cardiologia; e muitos, muitos mais técnicos. Gerir todas estas especialidades torna o hospital moderno na mais complexa das organizações modernas.

        Esse é o ambiente onde temos que vender, lembrando que no Brasil a maioria dos hospitais são públicos, através de licitação que também tem sua complexidade. Esse mercado é para profissionais qualificados que devem manter essa qualificação constantemente.

O TRABALHADOR RESPONSÁVEL

O Trabalhador Responsável Tem um Compromisso Pessoal para com a Obtenção de Resultados.

Existe igualmente a tarefa de criar e liderar organizações nas quais cada indivíduo se veja a si mesmo como um <<gestor>> e aceite todos os encargos inerentes ao essencial da responsabilidade administrativa: responsabilidade pelo seu emprego e o setor onde trabalha, pela sua contribuição para o desempenho e resultados da empresa toda.

Assim, a responsabilidade é tão externa como interna. Externamente, implica responsabilidade para com um colega de trabalho ou todo o setor e responsabilidade por um desempenho especifico. Internamente, implica compromisso. O trabalhador responsável é um trabalhador que não é só responsável por resultados específicos como também tem autoridade para fazer o que for necessário com vista a produzir esses resultados e, por último, está comprometido nesses resultados como uma conquista pessoal.

>>Sugestão aos colegas de trabalho: você está pessoalmente empenhado em obter resultados no trabalho ou apenas vai vivendo o dia-a-dia? Falta-lhe autoridade para produzir resultados? Então obtenha-a ou procure outro emprego.

SATISFAÇÃO NO TRABALHO

A Satisfação no Trabalho não Motivará o Desempenho

        As pesquisas de “Satisfação no Trabalho” têm algumas utilidades: oferecem aos trabalhadores a oportunidade de expressar seu descontentamento, dão aos lideres uma idéia geral dos principais problemas da organização em algum momento, podem servir de orientações para decisões gerenciais, etc. Mas, como Drucker observou, são seriamente limitadas.

        Não é fácil definir “Satisfação no Trabalho”, nem é possível definir o nível de satisfação do trabalhador em termos quantitativos. Por exemplo, não podemos dizer que os trabalhadores estão satisfeitos mesmo que 75% marquem a frase “Gosto de trabalhar aqui”.

        A maior critica de Drucker era que as respostas de “Satisfação” ou “Insatisfação” não representam a realidade e não geravam trabalhadores responsáveis. Os líderes não podiam comprar responsabilidade com recompensas financeiras. Portanto, não há como a satisfação em si exercer impacto positivo na responsabilidade e motivar o desempenho máximo. Aliás, Drucker escreveu que a insatisfação pode ser muito mais produtiva se gerar ações de melhoria e o trabalhador tiver autonomia para agir.

TEORIA Y

Estilos de Liderança: Permissivo, Aberto ou Compartilhado?

        Peter Drucker dizia: qualquer estilo de liderança permissivo, aberto ou compartilhado requer responsabilidades adicionais e empenho, tanto do líder quanto dos subordinados, por dois motivos principais. 

        Primeiro motivo: a ênfase já não está mais na obediência ao líder, mas no desempenho, e obter um bom desempenho é muito mais complicado. Conclusão: os subordinados devem contribuir significativamente para a meta estabelecida pelo o líder, e a meta deve ser o desempenho máximo. O grande esforço adicional por parte dos lideres e subordinados deve gerar resultados positivos, ou o investimento, a energia e os riscos envolvidos terão sido em vão.

        Segundo motivo: Drucker dizia que os lideres precisam cultivar o que chamava de “trabalhadores responsáveis”, e sugeria quatro maneiras para fazer isso: dá atenção à alocação de pessoal, exigir altos padrões de desempenho, fornecer aos trabalhadores as informações necessárias e incentivar visão gerencial. Conclusão: as pessoas não precisam ser administradas as pessoas precisam ser lideradas.