PREVENÇÃO DE CUSTOS

O controle de custos não tem a ver com um plano de redução de custos, mas sim com prevenção de custos.

        O que importa não é propriamente o método ou o Plano de Redução de Custos. É a percepção de que a relação custo/eficácia de uma atividade depende da forma como essa atividade está estruturada. Depende da aceitação da premissa de que o controle de custos não tem a ver com um plano de redução de custos, mas sim com prevenção de custos.

        Os custos nunca acabam, por isso a prevenção dos mesmos é uma tarefa infindável. Independentemente da forma como a empresa possa está bem estruturada, a sua relação custo/eficácia tem ser continuamente revista. Independentemente da forma cuidadosa como a empresa controla seus custos, as suas atividades e processos precisam ser testados de tantos em tantos anos.

        Esse processo também garante que todos os funcionários da empresa abracem e aceitem este controle de custos. Na realidade, deve ser visto como uma oportunidade e não como uma ameaça. Se o controle de custos for visto como um Plano de Redução de Custos, os funcionários da empresa enxergaram como uma ameaça aos seus empregos. O plano será visto como o cavaleiro do apocalipse ou mais popularmente conhecido entre os funcionários da empresa como o “facão que faz rolar cabeças”, pelo que todos torcem que o plano acabe o mais rápido possível.

        Mas se o controle de custos for visto e praticado continuamente como uma prevenção de custos, os funcionário da empresa acabarão por o ver como uma oportunidade ou, no mínimo, irão apoiá-los em nome de empregos mais seguros.

ELIMINAR CUSTOS

Será que o telhado vinha abaixo se deixássemos de fazer este trabalho?

        Independente da forma positiva como a empresa evita o aumento de custos, continuará a ter de cortar custos. Lançar um plano de redução de custos parece como lançar um plano de não adoecer. Isto porque a empresa é como as pessoas, e as pessoas muitas vezes adoecem, independentemente de terem o cuidado de praticar exercícios físicos, de controlarem a sua dieta alimentar e de evitarem o abuso de substancias.

        Assim, existe sempre a necessidade de reduzir os custos. Para começar a cortar os custos, a diretoria normalmente pergunta: “De que formar podemos tornar esta operação mais eficiente?”. É a pergunta errada. A pergunta deveria ser: “Será que o telhado vinha abaixo se deixássemos de fazer este trabalho?”. Se a resposta for “provavelmente não”, elimina-se a operação.

        É sempre incrível apercebermo-nos da quantidade de coisas que fazemos e das quais nunca sentiremos falta. É visível como muitas pessoas continuam a fazer repetitivamente muitas operações que não somam mais nada para a empresa. Mas as empresas que são bem sucedidas a reduzir custos não esperam pelo ponto em que terão de cortar nesses custos. Introduzem nas suas operações de rotina o abandono organizado. Se não for assim, a eliminação de atividades e operações envolverá uma resistência política extrema.

        Resumindo: defina um processo sistemático de revisão de todos os produtos, processos e operações. Abandone aqueles que já não contribuem para criar valor para o cliente.

CONTROLE DE CUSTOS

 No controle de custos, 30 gramas de prevenção equivalem a um quilo de cura.

        Todos aprendemos que é muito mais difícil livramo-nos de dois quilos a mais do que ganha-los. A área do controle de custos é aquela onde mais se aplica o ditado de que 30 gramas de prevenção equivalem a um quilo de cura.

Uma absoluta necessidade é ter olho de águia, de forma a garantir que os custos não aumentem tanto quanto as receitas; e, vice-versa, que desçam pelo menos à mesma proporção do que as receitas, no caso de existir uma recessão.

Parece óbvio, simples e fácil de aplicar. Porém o regime sempre é deixado para segunda-feira para nos deliciarmos exacerbadamente durante o final de semana. É mais desfrutável e prazeroso gastar do que economizar. O corpo humano é uma máquina perfeita podendo suportar essa patuscada, numa empresa é vital iniciar um regime de controle de custos toda manhã de trabalho.

Mantenha os aumentos nos custos numa determinada percentagem fixa dos aumentos decorrentes das receitas. Certifique-se de que os custos descem à mesma percentagem que a diminuição das receitas. Um máximo de seis por cento de subida de custos por cada dez por cento de aumento de receitas, isso manterá a empresa sempre saudável.

TEORIA DO NEGÓCIO

 Uma clara, simples e séria teoria do negócio caracterizam o verdadeiro empreendedor.

        A teoria do negócio divide-se em três partes:

1. O ambiente da organização: a sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e tecnologia.
2. A missão específica da organização: a que se propõe a organização e o que uma organização considera serem resultados com significado.
3. As competências centrais: atribuições necessárias para a concretização da missão da organização.

Os pressupostos relativos ao ambiente definem os aspectos para os quais uma organização é paga para fazer algo. Aquilo que a organização vai receber por atender uma necessidade.

Os pressupostos relativos à missão indicam como se encara no sentido de fazer a diferença na economia e na sociedade em geral. Indicam o que a organização vai fazer para atender a necessidade premente de maneira única, especial e com convicção.

Os pressupostos relativos às competências centrais definem os aspectos nos quais uma organização deve distinguir-se para manter a liderança.

Todos os responsáveis por grandes negócios, desde os Médici e os fundadores do Banco da Inglaterra até Thomas Watson da IBM, Henry Wells e William Fargo da American Express, William E. Boeing da Boeing, Samuel Osgood da Citicorp, Henry Ford e Alex Malcomson da Ford, Thomas Edison e Elihu Thomson da General Eletric, William Hewlett e David Packard da Hewlett-Packard, Robert W. Johnson e James Johnson da Johnson & Johnson, George Merck da Merck, Paul V. Galvin da Motorola, William Procter e James Gamble da Procter & Gamble, Sam Walton da Wal-Mart tiveram uma idéia definitiva; tiveram uma teoria clara do negócio que inspirava suas ações e decisões, alguém que constrói uma organização que pode durar e crescer muito depois deles terem morrido.